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老害化するカリスマ社長はヤマト運輸の小倉昌男に学べ クロネコヤマト宅急便の生みの親


2014/2/12:
クロネコヤマト宅急便の生みの親 ヤマト運輸の小倉昌男氏
老害化するカリスマ社長はヤマト運輸の小倉昌男氏に学べ
焼き立てパンを売る店が失敗したのはカリスマゆえ?
2018/08/29:
本来の意味のリストラでビジネスモデルを激変させた小倉昌男氏
会社最大のムダ…「自分自身のリストラ」という最後の大仕事


●クロネコヤマト宅急便の生みの親 ヤマト運輸の小倉昌男氏

2014/2/12:小倉昌男のきれいすぎる引き際:日経ビジネスオンライン  森 一夫 2013年12月24日(火)は、
ヤマト運輸の『クロネコヤマトの宅急便』の生みの親小倉昌男さんの話です。

 当然社内では絶対的な存在だったわけだですが、普通の実力経営者と一味違っていたのは、カリスマにしては意外なことに権力欲が薄かった点だと、作者の森 一夫さんは指摘。大企業病にかかって弛んだ経営を立て直すために代表取締役相談役から会長に復帰して2年、改革にめどをつけると会社から離れたといいます。

 70歳なら十分高齢ではあるものの、記事では「まだ70歳で元気だった。相談役や最高顧問などとして残ってもおかしくないのに、完全に退いた」としていました。2代目でオーナー型の経営者だったからいくらでも"経営にくちばしを挟もうと思えば可能"でしたが、本当に影響力を与えなかったそうです。


●老害化するカリスマ社長はヤマト運輸の小倉昌男氏に学べ

 当時の有富慶二社長は、「会長を下りるときに選択肢が三つあった」と聞いたとしていました。

「非常勤取締役、相談役、すっぱり辞める。よい相談役は相談されざる相談役でしょう。こちらから助言なんかしたら、若い人がやりにくくてしょうがない。だから辞めた。非常勤取締役は今さら中途半端なことをしても仕方が無いので、ならなかったんですよ」

 作者の森一夫さんは"傑出した経営者は、会社が心配で身を引けなくて、結果的に老害になるというケースが少なくない"と書いています。

 小倉昌男さんもそういう考え方があったようで、当時頻発していた金融機関を初めとする大企業の不祥事について、以下のように分析していました。意識して身を引いたようです。実際にこれは正解だったのではないかと、作者は推測しています。

・創業家の強大な権力による腐敗
・創業者や中興の祖
・問題を隠蔽する事なかれ主義


●焼き立てパンを売る店が失敗したのはカリスマゆえ?

 晩年力を入れた障害者福祉の仕事では成功もあったものの、福祉施設「カリタスの家」という"障害者が健常者とともに働ける焼き立てパンを売る店"は失敗しました。この失敗の一因として、小倉昌男さんのカリスマ性があるのではないかと疑われるのです。
計画に無理があった。炭焼きは本来、原木のある山でやって、軽い木炭を運び出す方がよいのに、重い原木をわざわざ施設に運んで焼いたら運賃が高くつく。さらに窯にカネをかけすぎた。「小倉さんの夢」だからと、誰もブレーキをかけない。カリスマが決めたことは、誰にも止められないというべきなのだろう。

 ヤマト運輸でも会社にいたときは社員が遠慮していたようだということが後からわかって、「私のワンマン経営の弊害かな。社長を16年もやったからね」と反省していたようです。

 偉大すぎる社長も引き際を間違えると、いわゆる晩節を汚すことになりやすいという話でした。


●本来の意味のリストラでビジネスモデルを激変させた小倉昌男氏

2018/08/29:私は単なる「首切り」の意味でリストラを使うのはあまり好きではありません。というのも、本来、リストラというのは、リストラクチャリング=再構築のことであり、単純な人員削減だけではない意味があるためです。

 そういう観点ですと、小倉昌男さんが1974年に行った大幅人員削減のリストラは、本来の意味に近いものと言えるでしょう。この後、1976年に新規事業である宅急便に参入。さらにダイエーや松下電器産業(現パナソニック)、創業以来の取引先だった小売業の王様・三越といった大口顧客から撤退します。

 新しく作り出した宅急便をコアビジネスとして傾注し、ビジネスモデルを激変させました。こうしたビジネスモデルの転換は、成長する企業の特徴でもあります。


●会社最大のムダ…「自分自身のリストラ」という最後の大仕事

 この話は、
おごるなヤマト、小倉昌男が嘆いている なぜ名経営者はあのときリストラをしたのか 東洋経済オンライン / 2018年8月28日 7時50分
(森田 富士夫:物流ジャーナリスト)にあったもの。タイトルにある「リストラ」は、主に上記の話を指していると思われます。

 ただ、もう一つあった「リストラ」は当初に書いたものと同じ話でした。会長を1期2年勤めてから、1995年にヤマト福祉財団の理事長を除く、グループの一切の役役職を離れるに際して小倉さんが作者の森田 富士夫さんに語ったのは、実は「自分自身のリストラ」についてだったといいます。

 まず、いったんは相談役に退きながら会長に復帰した理由について、小倉さんは、会社の組織上、中間が膨らみ過ぎて、人件費が圧迫する可能性があったと説明。物流業は現場の第一線を充実させ、できるだけ中間をなくさなければいけないためです。これは自衛隊についても言われていましたし、公務員全般にそうでしょうし、多くの組織で共通かもしれません。

 とはいえ、組織改革を実際に行うには、強力な抵抗があります。これを短時間でするには、小倉昌男さんのようなカリスマ社長が必要だったという理にかなった説明でした。そして、実際に、これを1期2年で改革を成し遂げてしまいます。

 一方で、この改革を達成し、次に改革すべき課題は何かと社内を見渡したところ、高い給料をもらっていながら一番仕事をしていない自分自身が会社にとって”最大のムダ”と気づいたから、というのが退任に当たっての説明だったとのことです。


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