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ジュエリーマキの三貴、民事再生法適用で3回目の倒産 理由は?


 「ジュエリーマキ」って名前をちゃんと覚えておらず、マキだっけ?ミキだっけ?と迷うんですが、宝石販売店「ジュエリーマキ」を経営するのが株式会社 三貴(みき)だそうな。本当ややこしいですね。

 何でこうなった?とWikipediaを見ましたが、特に由来は書いておらず。株式会社三貴設立が1965年で、3年後の1968年に子会社(株)マキを設立しています。もっとややこっしいなとわかっただけです。

 なお、名前絡みの話だと、"アパレル部門のストアブランドとして、「THE GAP」(ザ・ギャップ)を展開していたが、1994年にアメリカのGAPが日本に進出すると、商標を巡って"争ったという話がありました。三貴側が負けたようで、"「THE GAP」をブティックジョイに店舗名を変更することで決着した"そうです。


 余計な話ばかりしていましたが、本題へ。三貴は7月30日に倒産していますが、実は始めての倒産ではありません。何と3度目です!

2002年10月 - 負債900億円を抱え、東京地裁より特別清算開始が決定される。休眠会社に営業譲渡した上で、会社を清算。休眠会社を(株)三貴と改称し、事業を存続
2009年1月 - 東京地方裁判所に民事再生法適用を申請し、負債総額約117億円で経営破綻
2014年7月30日 - 東京地裁へ民事再生法の適用を申請し、二度目の経営破綻。負債は約120億円

 これについて、「ジュエリーマキ」の三貴、三たび破綻の真相(2014/9/3 7:00 日本経済新聞 帝国データバンク・篠塚悟)という記事が出ていました。こちらによる説明をズバッとまとめると、三貴破綻の理由はワンマン社長の経営体制と成功体験への固執と言えそうです。

 創業の木村和巨社長は確かに画期的でした。若い女性店員が"通行人の若い男性に声をかけ"、会話を続けるうちにダイヤモンドの購入へと持っていく…。従来の「買う意思を持って来店する顧客」に売るのではなく、買う意思を持たない顧客を来店させて売る…という手法は、キャッチセールスばりの悪質さがあるとはいえ、前代未聞の新規性がありました。

 Wikipediaでも"高価な贅沢品であった宝石を大量加工し、安価な価格で販売"したと書かれていました。"高級・高額品であった宝石をファッション商品として大衆化"させた功績は大きいものがあります。"ファッション業界における「製造小売業」(SPA)の先駆けとなった企業"であり、やはり画期的と言えるでしょう。
(ちなみにSPAは、先程出てきたGAPが提唱した手法です)

 ただ、Wikipediaで"日本人の所得が伸びつつあった高度経済成長期真っ只中という時代背景もあり"とあったように、三貴のこの手法がうまく行ったのは好景気があったからこそです。バブル崩壊による景気低迷が始まると、業績が悪化します。従来よりは安いとは言っても、さすがに宝石というのは高いものなのです。


 ですから、三貴は一度この成功体験を捨ててやり直さなくてはいけませんでした。しかし、木村和巨社長は変わることはできませんでした。また、この木村社長を中心とした経営もまた変えることはできませんでした。

 1回目の経営破綻である2002年10月の破綻は、メーンバンクの北海道拓殖銀行などの破綻によるものです。日経新聞によると、このときは"金融債務の多くが整理回収機構に移されて"いるという特殊なものだったそうです。それが関係あるのかどうかはよくわかりませんでしたが、とにかく結果として"新生・三貴の社長は木村がそのまま務め、ファンドなどスポンサーが入ってくること"もありませんでした。

 記事では、2009年1月の民事再生法の申請による2度目の破綻については詳しく書いていなかったものの、木村社長は残っていたわけですし、やはり方針も変えられなったのでしょう。それを匂わせる「再生途中の企業なら何かを捨てないといけない」というある業界関係者の話を掲載していました。

 これは"経営再建中の企業は資金がない"ために、"回転率の悪い商品、取引条件の悪い取引先との関係を捨てる決断が必要"だという意味です。この説明では経営再建中の企業…としていますが、同様の取捨選択はどの企業でも多かれ少なかれ必要なことです。作者も"老舗といわれる「業歴100年企業」において、生き残るために必要なものとして多くあげられることの一つに「進取の気性」がある"としていました。

 ところが、三貴は「ストアコンセプトがはっきりしていない」「顧客ターゲットが絞れていない商品構成」といった感じで、"抜本的な改革に取り組まず、現状をどう維持するかに腐心したように見える"と作者はしていました。三貴が再建を果たすには、三貴を捨てることが必要そうです。


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