日立製作所、年功序列廃止で競争力アップ 選択と集中に成果主義は必須？

　管理職の年功序列 日立が来月から全面廃止　NHKニュース(9月26日 6時20分)によると、"日立製作所は、競争力を高めるため、およそ１万１０００人の管理職の社員について、年齢や勤続年数に応じて自動的に昇級する、いわゆる年功序列の制度を来月廃止し、仕事の内容に応じて給与を支給する仕組みに見直す方針を固め"たそうです。

　これまでの管理職については、"給与全体の７０％を年齢や勤続年数に応じたいわゆる年功序列の制度で支給し、残りの３０％を仕事の内容に応じて支給してきました"。しかし、"年功序列の制度を来月、全面的に廃止し、給与の全額を仕事の内容に応じて支給する仕組みに見直す"ようです。

　「仕事の内容に応じて給与を支給する仕組み」というのは、いわゆる「成果主義」です。記事でも年功序列には"中途採用の社員にとっては、能力に応じた処遇がなされないなどのデメリットも指摘され"るという中で、"仕事の成果を重視して役職や給与を決める成果主義を導入し、その分、給与全体に占める年功序列に応じた割合を減らす企業が増えています"と紹介しています。


　ここで出てきた「年功序列の廃止」「成果主義」には批判が多く、逆に競争力を下げるという話もあります。実はちょうど昨日大失敗の成果主義 相対的な順位を知ると営業成績低下の研究結果というのを投稿していました。

　しかし、一般的には、成果主義は競争力を高めるものとされています。そして、日立製作所にとっては、成果主義導入は必須とも言える状況ではなかったのか？と想像されます。

　この理由を説明する前に、まず日立製作所の進めてきた「選択と集中」について話さないといけません。


　日立が証明、買収ファンドは正しかった　　編集委員　梶原誠　：日本経済新聞(2014/8/6 7:00)によると、電機大手８社の営業利益で"日立は前年同期比で45％増の801億円と伸びが目立っ"ていました。

　日立製作所は"一昔前までお荷物的な存在だった"と記事では書いています。しかし、その日立製作所が一転して勝ち組になったのは、買収ファンドのアドバイスに従ったためではないか？としていました。

　実際には"日立が買収ファンドと大きな取引をしたわけでは"ありません。しかし、「買収ファンドの父」ヘンリー・クラビスさんは、"06年、日本企業の選択と集中の遅れについて"、日経新聞に「子会社の多さには驚くばかりだ。900社という企業もあった」と語っていました。

　直接的に名前を出していないものの、これは"900社弱の子会社を手広く抱え、収益低迷に苦しんでいた日立"のことだと思われます。

　買収ファンドとしては「非中核事業は我々に売却して、本業に集中しましょう」という"典型的なセールストーク"であったようですが、実際に日立はその後、火力発電設備で三菱重工業との事業統合、液晶からも、テレビ生産からも、ハードディスク駆動装置事業からも撤退しています。買収ファンドの指摘した、いわゆる「選択と集中」を進める形となりました。

　これが功を奏し、日立製作所が電機大手の勝ち組となったのだろうというのが、日経新聞の見方です。


　しかし、この「選択と集中」にもまた批判があります。実際に失敗している例も多いためです。

　こちらの話については長くなったので、選択と集中・経営の多角化で成功と失敗を分けるもの 日立の例の方で。


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