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顧客満足度日本一のQBハウスは下手?競合他社と比べてみた場合…


 QBハウスは以前行ったことがあります。会社の先輩は下手という感想だったものの、興味があって行ってみたら別にそんなことはなし。また、どうしたらコストをかけずにできるか?という工夫が各所にしてあって、1000円カットが初めてだった私は大興奮したのを覚えています。(2016/1/2)

2016/1/2:
●プロの技術者育成に投資しているQBハウス
●QBハウスは顧客満足度も日本一
●QBハウスの海外志向が強い理由
2019/02/24;
●QBハウスは下手?競合他社と比べてみた場合…


●プロの技術者育成に投資しているQBハウス

2016/1/2:そのQBハウスは安かろう悪かろうというわけではないみたいですね。私が行ったのは昔なので違ったかもしれませんが、今はちゃんと従業員に投資しているようです。これは意外な話であろうと思います。

 QBハウスを運営するキュービーネット社は1995年に創立されて、現在国内に489店舗、海外に100店舗を展開。「10分間でヘアカットだけ」「1000円」というビジネス・モデルは創業者の小西國義さんが編み出したもの。つまり、QBハウスが最初だったみたいですね。

 現社長の北野泰男氏は2005年に入社、09年に社長に就任しています。前職は日本債券信用銀行(現あおぞら銀行)ということで、「私自身は技術者ではなく、完全にビジネスマネジメントの面からこの事業に携わっている」(「季刊MS&コンサルティング 2013年夏号」)とプロ経営者タイプ。理容技術者に対するのQBハウスの呼称スタイリストの社員満足を向上させる施策を行ってきました。

 その一つは、スタイリストをプロの技術者として尊重し、育成するということ。国家資格を取ったのに現場に出ていなかった理容師には、1日8時間のカットスクールを有給で講習。年に1度の社内イベント「QBカットコンテスト」では、全国2000人以上の頂点を目指してスタイリストたちがカット技術を競っています。

 これらの施策の結果、以前は50%だったターンオーバー(離職率)が12%までに下がったとそうです(2015年4月6日付キャリコネニュース記事より)。
(誤解だらけのQBハウスの世界戦略 プロ養成徹底、出店地域の価格引き下げ… Business Journal / 2015年11月14日 6時0分(文=山田修/ビジネス評論家、経営コンサルタント)より)


●QBハウスは顧客満足度も日本一

 また、意外なことに、"15年度「JCSI(日本版顧客満足度指数:Japanese Customer Satisfaction Index)」第3回調査(サービス産業生産性協議会)の生活関連サービス部門で1位"になっています。

 ちなみに2位は"全国に650店を展開する日本最大規模の理美容店チェーン"であるプラージュ(阪南理美容株式会社)。私がQBハウスに行った頃は主にプラージュの方に通っていた時期で、QBハウスにはほとんど行かないまま引っ越しになってしまいました。

 このプラージュもかなり安い床屋さんで、最初は驚きました。店舗によって差があるかもしれませんが、私が行っていたところは、QBハウスなどの1000円カットとは異なり広い店舗。というか、普通の個人の床屋さんよりずっと広いですね。そして、ここは従業員も多いというのが、他と違いました。

 では、なぜそれで安くできるのか?と言うと、1人のやる作業を限定して、流れ作業でどんどんと回して、回転率を早くしているんですね。ですので、店舗がある程度広くある必要がありますし、従業員の数も必要なのです。

 シャンプーがないのでそもそもサービス内容が異なりますが、1000円カットがより安くできるというのは、機械などを使って省力化しているためでしょう。人件費を増やさずに済みますし、小さい店舗でできます。プラージュ型よりも人口が少ない地域でも出店可能では?とも思います。

 プラージュもすごくおもしろいと思ったんですが、本当QBハウスに行ったときは感動しましたわ。こういう工夫が大好きです。


●QBハウスの海外志向が強い理由

 ところで、元記事は「誤解だらけのQBハウスの世界戦略」というネガティブなものになっています。これは、QBハウスへの批判というよりは、『ブルー・オーシャン戦略』(W・チャン・キム他/ランダムハウス講談社/05年刊)への批判でした。

 以前、仕事・ビジネスの名言2 「誰もやりたがらない小さい市場を狙いなさい」で書いたように、ブルーオーシャン戦略はあまり良くありません。なぜかと言うと、儲かる市場を見つけたと思っても、すぐにライバルが進出して、競争の激しいレッドオーシャンになってしまうためです。

 ただ、そもそもQBハウスがブルーオーシャンの代表例って感じはしませんけどね。価格の安さで市場になだれこむので、むしろ積極的にレッドオーシャンを作る要因となった会社です。とりあえず、作者は以下のように書いていました。
 原書で著者たちが掲げた「ブルー・オーシャン」は、「競争のない市場空間を切り開き」、その状態は10-15年続くという荒唐無稽な桃源郷だった。QBハウスに競争、競合がないわけではない。前述したプラージュでは1400円で「ヘア・カット+シャンプー」の価格を押し出している。私の自宅最寄り駅にもQBハウスがあるが、駅周辺の理髪店は1500円~1800円でシャンプーと顔剃りも施される総合調髪を提供している。つまり、QBハウスが出店した当該地域市場の価格を引き下げているのだ。

 これは、チャン・キム氏らが主張する「ブルー・オーシャン」的な成り行きではない。戦略セオリー的には、単純に「イノベーター」とそれに追随する「フォロワー」と説明できる。「フォロワー」が出現すると、先行した「イノベーター」のほうがそのビジネス・モデルではデファクト・スタンダード(事実上の標準)としての認知を高めるので、有利なポジションを強化できるという現象だ。

 "キュービーネットの業績は悪くない"ものの、その資本の売買を見ていると、あまり増大していないことを作者は指摘していました。また、"同業上位他社より海外志向が強い"ことも指摘されています。

 競争のない市場空間を切り開いて独占して利益をたんまり得るタイプではなく、店舗数を増やさないと利益が伸びていかないタイプのビジネスモデルだと思われます。


●QBハウスは下手?競合他社と比べてみた場合…

2019/02/24;その後引越してまたQBハウスのあるところに来ました。本当はより近くに競合他社がいくつかあったものの、「下手」とか「タメ口」とか「ヤクザみたい」とか口コミが悪かったです。そこで見た口コミはQBハウスにも値段相応みたいなコメントがあったものの、それなら行ったことある大手で…ということで結局、QBハウスへ。今のところ特に問題はないです。

 で、追記は競合他社との関係の話。最初の投稿にあったように、ブルーオーシャンではなく、次々と競合他社が入ってきています。「QQ」と書かれていたり、「QC」と書かれていたり、ロゴデザインや色まで似ている丸パクリのお店まで出ているそうです。

 ただ、来店客数と店舗数をみると、10年で10倍に。QBハウスはピンチに陥っていません。会員登録が必要な模倣店が増えても、QBハウスも増えるワケ - ITmedia ビジネスオンライン(2016年12月07日 08時00分 公開 [土肥義則,ITmedia])という記事を読んだ人によると、これは最初の投稿のときにもあった技術の違いだと説明されていました。

<一橋大教授 インテグラル代表取締役 スカイマーク代表取締役 京大経営管理大学院客員教授>
QBハウスの松本修さんの海外急成長のお話。スタイリストの「技術力の差」が競合他社との違いとのこと。関東、関西、あちこちのQBハウスに行きますが、みなさん上手くやって頂いています。

<Nijie Kuboki ユーザベース SPEEDAアナリスト>
価格・業態だけを真似してもうまくいかない。
一時期居酒屋でも均一モノがはやりましたが、システムが整っていないと結局売上が下がって忙しさが増すだけ、ということに。
教育システムについては、チェーンオペレーションの価値は価格とサービスの均一性なので当然ではあります(もちろん実行は難しいですが)。
(模倣店が増えても、QBハウスも増えるワケより)

 QBハウス側の説明であり、額面通り受け取るわけにはいかないものの、QBハウスほど成功している企業がいないのは事実。何らかの埋められない差があるんでしょうね。


【本文中でリンクした投稿】
  ■仕事・ビジネスの名言2 「誰もやりたがらない小さい市場を狙いなさい」(沖有人スタイルアクト代表)

【関連投稿】
  ■世界一古い会社・宮大工の金剛組 持続の秘訣は外部環境のおかげ
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