インドは儲からない 嫌われる国で成功したスズキとユニ・チャーム

　インドビジネスの話をまとめ。＜インドは儲からない 嫌われる国で成功したスズキとユニ・チャーム＞、＜「日本の方が上だから教えてやろう」という上から目線で失敗？＞などをまとめています。

2023/05/22追記：
●インドが個人主義で自己主張が強い国民性になのは当然？
2023/06/23追記：
●「日本の方が上だから教えてやろう」という上から目線で失敗？
2023/08/25追記：
●トップの理解と現地人への理解と謙虚さ…成功と失敗の分かれ目　【NEW】

ユニ・チャーム共振の経営: 「経営力×現場力」で世界を目指す 高原 豪久




●ずっと赤字だったが我慢…インドでユニ・チャームが紙おむつで首位へ

2016/3/19：インドは将来最も伸びるであろう国として注目していて、ユニ・チャームにもインド市場での活躍を期待していました。ただ、ユニ・チャームはインドネシアや中国の話ばかりで、インドについてはほとんどニュースがありませんでした。そんな中での明るいニュース。インドの紙おむつ市場でシェアトップの座がいよいよ見えてきたそうです。

＜インドの子供用紙おむつ市場が塗り変わりつつある。これまで過半のシェアを握ってきた米Ｐ＆Ｇが約４割までシェアを下げる一方、昨年第２工場を立ち上げたユニ・チャームがパンツタイプで市場を席巻。シェア４割に迫りつつあり、近いうちに首位に躍り出そうだ。(中略)中国などに比べ紙おむつの普及率がまだ低い一方、新生児が毎年2700万人誕生するインドは世界で最も成長率の高い国となっている＞
(インド 塗り変わる紙おむつ市場 攻勢ユニ･チャームが奪首目前　化学工業日報　2016年03月16日より)

　なぜユニ・チャームでインドの話が全然出ていなかったかも、同じ記事を読んでいてわかりました。＜同社は今年、インド事業の黒字化を視野に入れる＞とも書かれていました。つまり、これまではずっと赤字だったようなのです。そりゃ話題にはなりづらいですね…。赤字でも我慢し続けてきたとも言えるでしょう。

　別記事＜インド 世界経済の主役へ 《上》 真価問われる日系企業＞(化学工業日報　2016年03月17日)には、"「インド事業は儲からない」。日本企業に限らず、インドに進出した外資の多くが口にする"としていました。黒字化するのがたいへん難しいため、もともとインドというのは、企業が嫌がる国だったようです。

＜インド特有の法律、州ごとに異なる税制、煩雑な行政手続きによるコスト負担増、カーストなどが複雑に絡む労務問題、企業への厳しい税務調査など、足かせとなる項目を挙げると枚挙に暇がない。実際、インドに進出している日系企業のうち、毎年のように黒字を計上している企業は１％程度しかないといわれている＞


●インドは儲からない 嫌われる国で成功したスズキとユニ・チャーム

　こうした各国の企業に嫌われる国インドでうまく行っているのが、先ほどのユニ・チャームと、インドでの成功で最も有名な日本企業であるスズキです。ただし、両社とも最初からうまく行ったわけではありません。ユニ・チャームは前述の通り赤字だったのですが、あのスズキも長い間苦しみました。

　スズキは今でこそインド事業が連結営業利益のおよそ４割を稼ぎ出す大黒柱となっているのですが、インド政府との合弁でスタートし、1983年に生産を開始した当初、誰も今を予想できないほど赤字に苦しみ、抜け出すのにおよそ10年を要したといいます。目先の黒字を目指さずに、かなり長い目で見ないとダメみたいですね。

　ユニ・チャームの場合は、07年にわずか数人で現地法人を立ち上げ。それから、10年に北部ニムラナで第１工場を稼働しています。パンツタイプで市場を切り拓いた結果、現在のシェアは３割を超え、首位を走る米Ｐ＆Ｇに迫りつつあるとのこと。ただ、やはり赤字続きで、記事が出た2016年にようやく年間黒字化を視界に入れたところだそうです。

　インドの話ではないものの、最近、人件費が安いとベトナム進出の日本企業、すぐ辞める社員に頭を抱えるというのを書いています。やはり海外企業は苦戦していました。ただし、このときにはベトナムの流儀を理解するよう努力した企業がうまく行っているという説明。現地に溶け込もうとせずうまい汁だけ吸おうという企業は、新興国ではなかなかうまく行かないものなのかもしれません。


●インドが個人主義で自己主張が強い国民性になのは当然？

2023/05/22追記：ユニ・チャームのインド事業の話があったので追記。ユニ・チャームが10年でインド市場を黒字化させた攻略の秘訣とは | Agenda note (アジェンダノート)(2023/03/27)という記事で、木村グローバルマーケティングの木村 幸広 代表の話を載せたもののようです。

　この木村 幸広 代表は、ユニ・チャームで30年以上マーケティングに携わり、タイ法人及びインド法人の代表などを歴任した方だとのこと。もともと書いていたように、ユニ・チャームも当初はインドで苦戦しています。この記事でも「10年間かけて黒字化を達成した苦労」などと書かれていました。ただ、まず以下はインドの国民性の話です。

＜インドでは、約10年を過ごしました。インド人は個人主義で自己主張が強いとよく言われますが、実際に付き合ってみると、まさにその通りでした。とにかく自分をどんどん主張し、人を押しのけてでも前に出ようとするカルチャーがあります。(中略)
　インドには13億人が暮らしており、どこに行ってもたくさんの人がいます。そうすると、自己主張をしなければ、埋もれてしまい自分の存在はないのと同じです。学校でも、ディベートで相手を打ち負かす方法や話し方を教え、英語を使うときは相手の知らない単語を早口で言えと教えられます。自分の生きる道を自ら勝ち取るようにと育てられるのです＞

　その一方で、木村 幸広さんは、インド人は「義理と人情と浪花節」も持ち合わせていたという言い方もしていました。木村 幸広さんは誕生日の翌日にインドに赴任したのですけど、出会った当日にいきなりインド人から自宅に招かれ、誕生日を祝ってもらったそうです。


●「日本の方が上だから教えてやろう」という上から目線で失敗？

2023/06/23追記：最初のときにインドやベトナムで海外企業が苦戦していることについて、「現地に溶け込もうとせずうまい汁だけ吸おうという企業は、新興国ではなかなかうまく行かないものなのかもしれません」と書いています。前回の記事の続きでは、こうした現地の人のスタンスの違いを思わせる話が出てきました。

＜私たち日本人が海外赴任して現地法人を設立するとなると、現地のメンバーを採用し日本のノウハウを移転して鍛えなければと考えます。「日本の方が上だから教えてやろう」という無意識のうちに作ってしまう考えです。しかし、私はそんな考えやスタンスは、おこがましいと思うのです＞

　木村 幸広さんも、「自分がなんとかしなければ」「日本のノウハウを移転するために行くんだ」という気概を持つことは間違っていないとしており、こうした気持ちを全否定まではしていません。ただ、「それだけでは大事な考え方が抜けている」として、海外赴任が決まった日本人に対して、いつも以下のようなアドバイスをするそうです。

＜たとえば、インドに赴任することになれば、私たちはインドという国から就労ビザをもらいます。これは見方を変えれば、インド人の仕事を日本人が奪っているということです。それでも現地で働くことを許してもらえるのは、私たちがインドという国への貢献を期待されているからです。そうであれば、私たちはインドという国への感謝の心を忘れず、その期待に応えたいという思いを持たなければいけません＞
＜さらに、なぜ日本人が現地でノウハウや技術を移転する立場になれるかといえば、それは純粋に日本が義務教育を徹底している国だからだと思います。そういった社会環境が整っている国にたまたま生まれたというだけなのです。
　赴任先の国に感謝し、現地の人を尊敬する。こういった気持ちを持てば、現地のメンバーとの接し方も対等になるはずです。＞

　この他、＜現地の消費者を本当の意味で理解するためには、現地の人となるべく同じ生活水準で暮らす必要があると思います＞とも書かれていました。これも私が当初書いていた「現地に溶け込もうとするのが大事」と関係する話。例外も結構あるものの、一般的には現地の人に合わせることは大切です。


●トップの理解と現地人への理解と謙虚さ…成功と失敗の分かれ目

2023/08/25追記：さらに前回の続き。もともとこの投稿では「インドは儲からない」「ユニ・チャームも赤字だった」と書いていました。実はユニ・チャームも赤字で良いと思っていたわけではなく、本社では毎回「いつ黒字化するのか」と聞かれていたとのこと。ただ、以下のようにトップの理解があったために、続けられたようです。

＜それでも10年間続けてこられたのは、高原豪久社長が「絶対にインド進出を成功させたい」と強い思いを持っていたからです。でも赤字からは脱却できません。一方で、インド市場でのユニ・チャームの存在感は徐々に上がり、売上と企業規模は成長し続けていたので、それも支えになりました。＞

　ユニ・チャームには「人を大事に育てる」という文化があったせいで、現地メンバーが頑張ってくれたともいいます。ただし、人が突然辞めることは日常茶飯事。税関の対応がまちまち…ということもよくあったそうです。これらはインドだけの話ではなく、タイでも似たような経験があったので理解できたとしていました。

　ただ、そうじゃないと、以前少し書いたような「アジア人は使えない」といった結論になりそうですね。木村 幸広さんの場合、信頼できるインド人がいて、日本人の自分がわからない現地で起こっていることは、その人に相談していたとのこと。ここらへんも謙虚さがあってこそであり、失敗する日本企業との差になりそうです。


ユニ・チャーム共振の経営: 「経営力×現場力」で世界を目指す 高原 豪久




【本文中でリンクした投稿】
　　■人件費が安いとベトナム進出の日本企業、すぐ辞める社員に頭を抱える

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