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フラットな組織は辛い 管理職の9割は無能だが責任転嫁の対象として役立っている


 フラットな組織には当然メリットがあります。例えば、満足度と生産性が高まることがわかっているそうです。多くの人が否定的な反応を示すものの、フラットな組織がうまく行くこともわかっているとされていました。スペイン軍がインカ帝国に勝ててもアパッチ族に勝てなかった理由もフラット型組織で説明されており、おもしろいです。

 ただ、フラット型組織にはメリットだけでなくデメリットもあります。また、フラットな組織というと楽そうに感じるものの、実際には全く逆だとのこと。机上の空論ではないものの、実現するのはたいへん。その理由は、管理職がやっていた仕事を、全員がやらくなくちゃいけないわけで、りゃ辛いよね…というものでした。


●スペイン軍がインカ帝国に勝ててアパッチ族に勝てなかった理由

2015/8/17:スペイン軍は少数ながらも、南米のインカ帝国という広大な国家を滅ぼすことができました。ところが、アパッチ族を倒すには:シロクマ日報:オルタナティブ・ブログ(小林 啓倫 2007/07/09)によると、そんなスペイン軍であっても、北米のアパッチ族には勝つことができなかったといいます。

 このブログの記事の元ネタは、"The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations"というで、「フラット型組織」について研究したものでした。"中央統制型で強固なヒエラルキーを持つ組織を「クモ」、明確なリーダーを持たず自律的に行動する組織を「ヒトデ」に例えて"考察しています。

 おそらくこの「ヒトデ型組織」と呼ばれていたものが、「フラット型組織」のことだと思うんですが、他に出てきたクモ型組織については特に何も書かれていませんでした。ただ、いわゆるピラミッド型組織のことかな?と思ったので、以下はそう置き換えてまとめています。

<インカ帝国>皇帝を頂点とする絶対的なヒエラルキーが確立されている「ピラミッド型組織」。従ってピサロに皇帝・アタワルパを殺されてしまうと、組織は脆くも崩れ去ってしまった。
<アパッチ族>明確な指導者を持たない「フラット型組織」。酋長という存在はいるが、酋長が全てをコントロールしているわけではなく、部族の行動に指針を与えているに過ぎない。従ってひとりの酋長を殺したり、一部の部族を殺しただけでは「アパッチ族」全体の行動を制することはできなかった。


●ゲリラ戦を好んだアパッチ族の伝説的な戦闘好きでみな苦戦

 上記を読んでアパッチ族にはゲリラ的な印象も受けました。実際、アパッチ族 - Wikipediaの説明にも「ゲリラ」の文字が見えています。ただ、Wikipediaには前述のようなスペイン軍の話はありませんでしたので、本当に前述のような評価なのかちょっと迷いますね。とりあえず、ゲリラが出てくる部分は以下です。

<彼らは乾燥した灼熱の岩山を好んで根城にし、その襲撃方法も地形を利用した山岳ゲリラというべきものだった。また、彼らは健脚で知られ、馬は移動手段というよりむしろ食料だった。戦士たちは口に水を含んで山々を駆け巡り、戻ってきたときに口の中の水が減っていれば失格とする厳しい訓練を積んだ。こうして灼熱の中で水を見ても無視できるほどの忍耐力と持久力を身につけていた。
 伝統的に好戦的で、領土に入りこむ異民族を襲撃した。南西部での彼らの抵抗による入植者数人の死者は、東部では情報操作されて数百人の死者となって大げさに伝えられ、白人達を怖れさせ、残虐な部族として語り継がれている>

 しばしばメキシコに入り、略奪を繰り返した。メキシコ軍も、深山渓谷に分け入り逃げるアパッチを見ては諦めざるをえなかったとのこと。19世紀のアパッチ族に対する記録には、「どう見ても山賊という風情である」と残されているそうです。スペイン軍だけでなくみんな苦戦していますね。

<ヨーロッパからの移民(いわゆる白人)に対しても絶えず、強力で好戦的な部族であり、アパッチの有名な指導者として知られるコチーズ、マンガス・コロラダス、そしてジェロニモなどは、敵対したアメリカ陸軍やメキシコ陸軍から、獰猛な戦士、また熟練した戦略家として知られている。
 こうした苛烈な戦士集団としては、保留地での生活など退屈極まるものであった。白人のアパッチ掃討戦に、保留地からアパッチ族が斥候として参加したことは、抵抗派のアパッチにとっても理にかなった行為と受け入れられたほどである>


●イスラム系テロを撲滅できない理由…「分散型の組織」の共通点

 久々に読んでみると、アパッチ族のやり方はイスラム系テロを思い起こさせますね。実は同書でもテロリストの事例は研究されていたそうです。以前やったなぜISISに魅力を感じ参加する?イスラム教徒の戦闘員参加理由では、以降のテロについて次のように説明されていました。

 アメリカに対して9・11テロという形で攻撃したアルカイダは壊滅的な打撃を受けます。この失敗によって、組織を広げると一網打尽にされるということを学習したアルカイダは「分散型の組織」を目指しました。例えば、グローバル・ジハードのイデオロギーを文書にしてインターネット上に投稿しています。

 これにより、文書に共鳴した人間が一匹狼型のテロを各地で起こしていくことを後押しするネットワーク型の運動へと変貌を遂げることに成功。2013年の米ボストンマラソンでのテロや、2014年10月のカナダ・オタワでの国会銃乱射事件などがそのようなもので、個々の事件の首謀者を倒したからと言って、組織が壊滅するわけではありません。

 
●最強に見えたアパッチ族が負けた理由もフラット組織特有の問題

 最初の記事に戻りますが、実を言うと、無敵で最強に思えたこのアパッチ族も、最後はアメリカ人には敗れているんですよ。これが非常に示唆に富むものです。以下は書籍の内容をブログ作者さんが翻訳されたもので、アパッチ族の社会が崩壊した理由について次のように説明していました。

<アメリカ人は酋長に家畜を与えた。それは本当に簡単なことだった。ひとたび酋長が貴重な資源 -- この場合は牛 -- を手にすると、彼らの力は象徴的なものから具体的なものになった。かつて酋長は自ら模範を示すことで部族を率いていたが、資源(牛)を与えたり、与えなかったりすることでメンバーを律するようになった>

 これを作者さんは"「持つもの」と「持たざるもの」が生まれることによって、フラットだった組織がフラットでなくなってしまった"と一言で言い換えていました。なるほどと思う言い方です。そして、ビジネスにこの教訓を活かすなら、「非フラット化」していないかに注意せよ、とのことでした。


●フラット型組織とピラミッド型組織のメリット・デメリット

 スペイン軍はピラミッド型組織のインカ帝国に勝てて、フラット型組織のアパッチ族に勝てなかったわけですから、フラット型組織のメリットとピラミッド型組織のデメリットというのはわかります。以前書いたスティーブ・ジョブズらカリスマの罪 アップルが普通の会社になるのはいいことというのもピラミッド型組織でしょうね。カリスマがいなくなると組織は困ったことになります。

 じゃあ、ピラミッド型組織のメリットやフラット型組織のデメリットはないのか?と言うと、これもカリスマ経営者のことを考えれば良いんじゃなでしょうか。有能な創業者を抱えたベンチャー企業やカリスマリーダーのいる企業は何だかんだ言っても強く、大きな結果を残しています。有能な指導者がいた場合、その指導者の影響範囲が広くなるピラミッド型の方がおそらく業績を残せるのではないでしょうか。

 ただ、これは結局、カリスマの罪の話に戻ってくるわけですから、短期的には良くても長期的には悪いところがあります。トップ企業にまで成長したものの、勝っていた頃のやり方が通用しなくなると、途端に落ちぶれてトップの座から転げ落ちるどころか倒産危機に陥る…という例も珍しくありません。

 まあ、何でもかんでも良いってものはありませんね。一長一短です。


●ピラミッド型組織はルーチンワーク向き…フラット組織の場合は?

2018/07/09:今回追記したのは、あなたの部署はどれだけ失敗できる部署ですか:日経ビジネスオンライン(佐藤 智恵 2015年10月8日)という記事がありました。失敗の重要性がメインの話です。ただ、ハーバードビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授が、フラット組織とピラミッド型組織についても説明していたのでここにも追記。トップダウンの指揮系統で動くピラミッド型組織とチームの相互依存で動くフラット型組織は、どちらか片方が良いのではなく、向いている業務と向いていない業務があるとのことでした。

<ピラミッド型組織>基本、縦割りの階層構造となっている。こうした組織は工場などでルーティンワーク(手順が決まりきった作業)を進めるのには大きな威力を発揮する。仕事はどんどん細分化され、一番下の階層にいる社員は上から指示された仕事を確実にやりとげることが求められる。
 生産性の向上と品質管理が何よりも重要であり、失敗は最低限にとどめる必要がある職場である。

<フラット型組織>刻一刻と変化し、先が見通せない中で、「変化に柔軟に対応できる組織とはどんな組織か」と模索してきた中で生まれたのが、チーミング(チームで働くこと)をもとにしたフラットな組織。チーミングとは、部門、業種、職位を超えてチームをつくり、お互いに協力することによって、1つのプロジェクトをなしとげること。
 イノベーションを生み出す業務に向いており、こうした職場では効率を追求しても無意味。創造力を発揮し、失敗を恐れず新しいことに挑戦することが成功への鍵となる。


 ただし、エドモンドソン教授が、「複雑な職場」と呼ぶ両者が混在した職場も現実には存在します。その場合には業務によって対処の仕方を変えていくという高度なやり方を求められるようです。


●利益だけでなく顧客よりも社員の成長を助けることを最優先に!

2016/3/20:スターバックスとあるホテルのおもてなしの違い ホラクラシーの概念で興味あると書いたザッポス。そのザッポス絡みの記事が、二つもダイヤモンド・オンラインで紹介されていました。こりゃ絶対読まねばいけません…と思いました。

 ただ、一つ目のザッポスが「管理職のない会社」に挑戦する理由 | DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー(2015年09月02日 ジャンピエロ・ペトリグリエリ  INSEADの准教授。組織行動学)は予想外の内容。タイトルから想像したのと違い、ザッポスが中心でありませんでした。

 自己管理および自己組織化の会社として代表的な会社として、ラルフ・ステイヤーさんのジョンソンヴィルというソーセージ会社の話。なので、ザッポス関連の投稿とは別に、これはこれでひとつ書くことにします。

 ラルフ・ステイヤーさんは、自身の会社で報酬制度の改革を試みます。難しい言い方でよくわからないのですけど、それに伴い、全社的にヒエラルキーを撤廃し、自己管理・自己組織化によるチームを導入することも表明。以下のようなことを書いていたといいます。

「会社の目的はお金を稼ぐことではない。メンバー(彼は「社員」という言葉を禁じている)の成長を後押しすることだ。イノベーション、顧客満足、利益はその結果として生まれる」
「人が潜在能力を十分に発揮できるよう手助けすることは、もちろん道義的責任ではあるが、ビジネスにとってもプラスになる。人生とは成長だ。学習と努力を欠かさない人は幸せであり、良い仕事をし、自発性と想像力に富んでいる。そのような人々が働く会社には隙がない」

 利益第一ではないとする企業はそこらじゅうにあります。ただ、顧客第一ではないってのは、珍しいですね。社員第一が近いですけど、単に社員を優先するというのではなく、社員の成長を優先するというのがミソのようです。


●管理職がいないフラットな組織は自由で楽…は嘘 むしろ辛い理由は?

 ステイヤーさんのジョンソンヴィルは、かくして管理職のいないフラットな組織になりました。こういった言い方をすると、管理されずに自由で楽な組織というイメージを受けるかもしれません。しかし、実際には全く逆で過酷なものだったようです。

 自己管理および自己組織化の体制は、変化を続ける市場において会社の柔軟性を高めることにつながるために、確かに強いのでしょう。しかし、それを実現するうえで、従業員への要求が高まるという大きな副作用が出てきます。

 管理職が廃止されるということをよく考えればわかるように、その仕事を誰かがしなくてはいけないということ。管理職がいないのですから、当然自分たちで管理しなくてはいけなくなります。

 管理職のいない組織だからと言って、管理がない組織にはならないのです。記事ではむしろ「従業員はそれまで以上に働き、管理はむしろ隅々にまで行き渡る。1人の上司ではなく、全員が管理するようになるためだ」としていました。


●管理職の9割は無能だとわかっているが無能なりに役に立っている

 "管理職の90%はマネジメント能力に乏しく、有能な人はせいぜい10%だ"と、ギャラップの調査結果は言っているそうです。しかし、この無能な管理職たちも、実は重要な役割をしていました。

 それはなにか?というと、部下が責任転嫁する対象です。フラットな組織の方がきついというのは、責任転嫁できないというのもあるかもしれません。

<物事がうまくいかない時には、自分以外の誰かの非を責めることができない。自由に伴うこの過酷さゆえに、実績と自主性が最重要視される現代社会でうつ病が増えているのだと主張する人もいる。失敗はすべて個人の責に帰するのだか


●リーダー不在の会社をつくったと思ったら、リーダーが去ると崩壊

 また、もう一つの逆説もおもしろいです。リーダーをなくし、一人一人が自己管理するようになれば、ラルフ・ステイヤーさんというこのやり方を始めた人物がいなくてもうまく行くはずだと思われました。ところが、これが全くうまく行かなかったのだそうです。

<ステイヤーが会社から距離を置くにつれ、大切に育くんできた企業文化は逆戻りしてしまった。逆説的だが、組織の自己管理化が進むほど、彼自身がいっそう必要とされたのである。財務面では移譲できたが、文化の形成はそうはいかなかったからだ。「最終的にわかったのは、私の行動や発言には文字どおりの意味と象徴的な意味があったということだ」と、ステイヤーは述べている。
 ジョンソンヴィルの従業員が暗黙のうちにステイヤーに求めたのは、次のようなことだったのだろう――「あなたが文化を育て続けるなら、我々は会社を運営し続けます」>


●想像上の産物でメリットもなさげ…本当に自己管理企業は良いのか?

 私もこんな会社がうまく行くのか?と思いました。ハーバード・ビジネススクールのケーススタディで使うと、多くのマネージャーもやはり否定的な反応を示すそうです。ただ、このやり方が機能すること自体は自明であり、問題はそれ以外のところだとしていました。本当ですかね。

<問題の焦点は、自己管理および自己組織化という体制が「機能するかどうか」ではない。それが機能することは、かつてイギリスの炭鉱業が新たな技術によって破壊的変化に見舞われた時にこの方法が導入されたことですでに知られている。エリック・トリストとケン・バムフォースによる画期的な研究によれば、炭鉱労働者のチームにみずから目標設定、業務計画の策定、人材管理をさせたところ、テクノロジーの導入によって失われていた「責任感を伴う自主性」が回復され、満足度と生産性が高まった。この調査研究はステイヤーが社員に手紙を書くよりずっと前、1951年のものだ。

 ただし複数の研究によれば、こうしたシステムの実践は難しく、すべての参加者に大きな努力が求められる。そして有効であるという証拠があるにもかかわらず、多くの人々がその成果に懐疑的だ。

 議論によってあぶり出された教訓とは、組織の統率に伴う大きな(内在的な)矛盾である。つまり、リーダーは文化を形成しなければ、組織を率いていることにはならない。しかし文化を形成し導いても、全員がついてくるわけではない、ということだ>

 この「全員がついてくるわけではない」に関するところは、もう一つの記事で関係する話がありました。こちらはまた今度やりますね。(送料無料・返品歓迎・電話サポート充実でも利益で出る理由 ザッポスの例で書きました)


●フラットな組織だと「事業効率は倍に上がる」と言える根拠とは?

2020/10/22:経験談や個別事例は思い込みが多く信頼性では劣るので、研究的なものがほしいと思ったのですけど、見つからず。今回読んだ管理職ゼロ、フラットな組織 早い意思決定 対応も迅速に:東京新聞 TOKYO Web(2019年3月11日 02時00分)という記事は、個別事例を紹介したものでした。

 東京のIT企業「ISAO(イサオ)」は管理職がいないだけでなく、業務遂行に必要な能力や経験、やる気さえあれば、好きな業務を選べる仕組み。取材していた入社六年目の33歳の人は、企画開発から広報、採用まで幅広く関わっていました。他の人からいろいろやることを咎められないのが魅力的だと語ります。

 また、フラット化とオープン化を並行して実施。仕事の判断材料となる経営や人事、予算などの情報は全てオープンにしたそうです。代表は「組織をフラットにすると上司に説明する資料を作る必要もなくなり、控えめに言っても事業効率は倍に上がる」と説明。ここの場合は赤字だったのが、黒字に転換できたといいます。


●フラットな組織のデメリットは経験の乏しい社員に責任を負わせること

 同じく東京の会社で、IT業界の転職者向け求人メディアを運営するアトラエの場合は、約五十人いる社員一人一人の裁量が大きいのが特徴。月の予算が一億円ある宣伝広告費でも、上司の決裁がいらないため、広告をどの媒体に、どのタイミングで出すかは担当者の判断するといいます。

 このメリットは、時機を逸することなく、広告を展開できるという点。最高経営責任者(CEO)の新居佳英さん(44)は「現場のことは、現場が一番知っている。任せた方が早くて、正しい」と言っています。一方で、記事ではフラット型は若手ら経験の乏しい社員に責任を負わせてしまう短所があるとしていました。

 ただ、失敗した場合の責任は上司…この場合はCEOが取るべきでしょう。フラットな組織を採用したのは、CEOであるためです。ただし、上司に責任があるというのは本来フラットな組織特有のものではありません。通常の組織でも意思決定権は上司サイドにあるために、基本はすべて上司が責任を取るべきです。ここらへんは組織形態の問題ではないと思われます。


【本文中でリンクした投稿】
  ■スティーブ・ジョブズらカリスマの罪 アップルが普通の会社になるのはいいこと
  ■スターバックスとあるホテルのおもてなしの違い ホラクラシーの概念
  ■送料無料・返品歓迎・電話サポート充実でも利益で出る理由 ザッポスの例
  ■なぜISISに魅力を感じ参加する?イスラム教徒の戦闘員参加理由

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